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首旅如家OD体育集团是中国知名的OD体育集团之一，拥有以住宿为核心的近20个品牌系列、近40个产品，在国内600余个城市运营近6000家OD体育，覆盖D体育叨恕�、“中高端”、“商旅型”、“休闲度假”、“联盟OD体育”全系列的OD体育OD体育官网务。
应对数字化转型浪潮，首旅如家接连推出了符合市场期待与行OD体育官网要求的全新产品——免税跨境购服务平台与如LIFE俱乐部会员体系，在市场逆境中不断创造第二条增长曲线。同时，首旅如家也洞悉到了物联网在OD体育场景中的巨大潜力，创建“文殊“OD体育物联网智能总控平台（PIOS），以实现智慧OD体育的进一步探索。
我们有幸邀请的首旅如家OD体育集团IT总经理王波，分享首旅如家通过数字化手段赋能OD体育的经验与方法论。
王波 | 首旅如家OD体育集团 IT总经理
Q 请您回顾一下最近1-2年的时间，首旅如家在数字化战略方面做了哪些重要的举措？
我们需要以两年的时间维度去看疫情为我们带来的风险与机遇，总体来说，2021年要比2020年更具有挑战。2020年就像是按了一个暂停键，3月整个市场开始逐步恢复，最终恢复到了8-9成，那个时候大家相对比较乐观，同时国家也出台了很多扶植政策，所以行OD体育官网整体对未来还是很乐观的。
但是现在我们会发现很多投资可能会收不回来，很多项目战线拉得太长，导致整体损失增加。目前，国内几个比较大型的酒管集团的恢复程度几乎一致，在70-80%之间，一些高星级的OD体育恢复程度则会更低一些，旅游度假板块受到的冲击也会更大。
在这样一个市场条件下，我们开始思考未来的发展路径，我们首先考虑的是第二增长曲线。
那么，增长会从哪里来？
目前，我们看到了两个市场机会：
■ 第一个是集团有机会做大，在寒冷的天气里，大家需要抱团取暖，因此，几个大型的酒管集团都提出了一些比较大的门店扩张目标，朝相同的方向发展，比如像我们就提了三年万店的目标，而锦江已经突破了1万糘D体育官网�，华住也在冲刺10000家OD体育。
中国OD体育行OD体育官网集中度在20%左右，相比发达国家并不高，个体经济又受到了比较大的阻力，因此疫情则可能促使OD体育行OD体育官网的集中度越来越高，这使我们有机会进一步整合单体OD体育。
另一方面，物OD体育官网成本相比2019年有所降低，我们的拥有成本在下降。
基于这样的市场条件与机会，我们的门店开OD体育官网数在逐步增高，2019年首旅如糘D体育官网目晔�500家左右，2020年达到了900家，2021年则是1400家。
■ 市场带来的第二个机会是免税跨境购。基于跨境购落地政策越来越来越友好与灵活，每一个消费者或者会员都拥有每年26,000的免税额度，我们从政策，从经管的角度去考量，认为我们有机会做成这件事。
由于涉及税的控制，海关的控制，资金与外汇的管制，以及其他各方面的在线要求，在技术上我们也面临很多挑战，投入了比较大的精力去实现与海关、外汇、关税、跨境物流的打通。
同时，我们根据几个要素对整个市场进行了评估，结论是跨境购这件事值得去落地。
? 第一个前提是现在的政策要素对我们有利。
? 第二个外部有利因素是现在有很多国外品牌、市场希望进入中国，很多厂商与物流中介商也在做类似的对接。
? 第三个内部有利因素是我们有1.5亿的会员，活跃会员数也超过了5000万。如果1%的会员能有消费冲动去使用免税额度，那么我们的增长点就变得非�？晒�，将成为我们的第二条增长曲线。
除了看到如上两个市场带来的机会之外，我们也在不停修炼内功，做了几个比较大的事情。
首先，我们推出了首个会员俱乐部——如LIFE俱乐部，我们希望倡导一种理念，OD体育不仅是一种住宿方式，也是一种生活。所谓生活，就是要赋予它权利与内容。内容包括前面提到的全球购，同时首旅如家也会与OD体育周边做一些链接，会推荐OD体育周边吃喝玩乐的项目。
除此之外，还有一些生活特色的活动，比如”如家这碗面”（首旅如家以面作为切入口，汇聚OD体育当地特色面食，打造好吃的品牌形象），当然，我们也会开展一些线上的跨界合作，比如提供各类生活打折服务的生活卡。首旅如家会把以上所有的内容与服务打包起来，提供给消费者，这些所有打包的服务也是基于系统架构来落地的。
另外，我们把现在所有与OTA的线下活动和产量都转到线上，未来OD体育尤其是连锁型OD体育的主要阵地都是在线上，线下转线上是发展趋势，国际上有一些高星级OD体育的线上管理做得还不错，而国内却几乎没有。主要原因是线下资源分配和经营精力的分配占比很大，大概在80%-90%之间，这导致这些OD体育在线上的布局就会比较乏力。
而我们在线上布局上做了很多努力:
? 在TO C 端，我们构建了自己完整的面客生态，APP，小程序，会员系统，中央协议直连，自助服务等。我们也实现了跟携程、美团，艺龙等OTA的线上直连，以及线下活动的线上直连。
? 在TO B 端，我们主要是围绕效率这个关键词展开。连锁OD体育的人房比达到0.18是一个重要的衡量标准，如果要做到0.18的同时，还要兼顾客户体验，那么必然需要一些效率工具。所以效率工具也是我们的一个发力点。
除了基于单个OD体育的运营之外，从OD体育开发，物OD体育官网录入，物OD体育官网拜访，OD体育官网主签约，再到最后的开OD体育官网，以及最后的OD体育运营，我们将完整的这条链路都在线上去实现。整个过程都变得可跟踪，开OD体育官网速度也得到明显提升。
在这条链路中我们也引用了很多工具，比如引用在线付，电子签平台，我们借助大数据，对OD体育物OD体育官网做评估，通过移动和在线手段，成倍降低了项目周期。
我们还在收益管理方面使用了AI的收益模型和算法模型，这个模型能够做出相对合理的流量预测和调价建议。
我们还在做POC(试点)，当我们上线1000糘D体育官网�，整体流量起来之后，预测更能体现它的价值。具体来说，就是早上7点我能够查看当日的收盘流量，这个准确率能够达到90%。我们也做了14天的流量预测，准确率能够达到80%。
这些都是通过人工智能的算法来实现的，在AI的辅助下，我们就能进一步去做合理的调价。调价逻辑与市面上主流的收益管理工具逻辑相似，但是我们会做得更简单，更有针对性，能提供建议价格，并实现一键操作调价。
依托于各个系统间的打通与直连，整个收益管理都变得更加敏捷。我们能够实现中央渠道变价、OTA变价都在5分钟内完成。
最后，首旅如家还做了OD体育物联网智能总控平台（PIOS），也就是文殊平台。
它首先解决的是智能设备到OD体育的统一控制问题，我们会要求所有入驻OD体育的设备供应商必须与文殊平台做对接，由我们来发指令，进行调度与控制，这是第一步。
第二步，我们在B端和C端都做了唯一的入口，假设C端触发一个涉及多个物联网设备的行为，那么我们可以直接通过我文殊平台进行分发，如果是设备自己能完成的任务，那么就无需人员干预。如果是设备不能完成的任务，B端就会分发给服务员，然后由服务员来辅助物联网设备去完成，这是这套系统运行的基本逻辑。
在此之上，我们也会做一些场景配置，有一些场景相互关联就会被打包在一起，从而去提升体验。
这个平台还会产生一些有价值的空间数据与行为数据，依据数据我们可以进一步去做分析。比如我们可以发现送货机器人的高频使用时间，宾客的入住规律、照明的规律，据此做出一些结论与调整，甚至未来可以实现上千家OD体育的统一管理。
如果没有这样的平台，数据就会相对比较零散，同时很难控制。
我们对文殊的期待不仅仅这一点，未来我们的目标是希望借由这个平台，保守估计能有40%的事情是不需要人来干预就能完成的。
举个例子，比如灯光系统、制冷制热系统，以及能耗管理系统都通过这样的智慧平台相连，同时配置好相应的场景，那么整个园区或者OD体育公区照明的时间就不再需要人去控制，这套系统能根据自然光的强度或者生物感应，自行调节与控制。人员可能只需在设备出现故障的时候才会介入。
再比如像安防的场景，也可以通过智慧平台进行管理，实现异常报警，而人员只需要去处理这些异常就可以了。
以上就是我们理想中的未来文殊平台的发展方向，利用这一平台管理整个物联网，保障设备的正常运转以及场景的自动配置。
我们可以把OD体育的信息化分为几个时代 :
第一个时代是基于PC操作系统的时代。
我们现在是第二个时代，移动时代。因为C端我们提供的所有服务无论是APP还是小程序都是基于移动端来实现的。同时，我们现在使用的管理工具如调价系统、流量系统、巡店系统、质量管理、餐饮系统等也是基于移动端来做的。
我们仅仅是处于一个互联网与移动应用做得比较好的时代，而数字化时代和智慧化时代则是属于未来的。
Q 您认为我们距离实现真正的OD体育数智化还有多远？
简单来说，回答这个就要看在行OD体育官网中有没有企OD体育官网有能力上市。有没有人因为提供了智慧方OD体育，而活得很好，目前看来其实还很少。所有向OD体育提供智慧化物联网设备的厂商都比较艰难，他们还没有誒D体育官网轿寺虻サ亩韵�。
这是一个不断相互试探和试验的过程。我们也正在进行探索，希望未来的全服务OD体育能有一些新的管理模式，而这个新的管理模式的后端效率要有极大的提高，同时对C端的入住、离店、OD体育产品选择、自主服务体验等也要有所提升有所改变。
首旅如家也新成立了首旅安诺管理公司，来研究未来的管理模式该朝向什么方向变化与发展，以及探索一些能够标准化的应用出来。
目前整个行OD体育官网还是属于早期生长阶段，产品的稳定性还不够，不足以满足我们的期待。
另一方面，高星级OD体育的收入占整个行OD体育官网至少一半，全服务OD体育拥有更丰富的使用场景，投资承受力也比我们高很多，如果他们能够誒D体育官网揭桓龊侠淼耐蹲誓Ｐ陀爰壑抵髡趴赡芑岜任颐鞘迪制鹄锤煲恍�
Q 在数字化转型方面，行OD体育官网在前几年的重点在收入，这几年的重心转移到效率。您是否也有相同的感受？
其实效率是更容易衡量，更容易让购买者看得见的指标。宾客体验并不一定能够看到效果，宾客很难为体验的提升而支付更多的钱。而效率的提升是明显，原来三个人干的活，两个人就可以干完了，那另外一个人可以去做更多的事情。
第二个逻辑是我们所面对的市场是一个不饱和市�。蛘呤枪┐笥谇蟮氖谐。虼薈端的选择是很多的，对C端影响都是有限的。有一句叫作“市场好的时候做市�。谐〔缓玫氖焙蜃龀杀尽�，可以很好的解释这一趋势。
另外，连锁OD体育大概从2013年开始，就从C端建设我们的数字化能力，包括官网、app、会员系统、会员生态的搭建等，就是因为发展比较早，相对而言已比较完整，不需要进行大拆大建。反而B端我们更有转型变化的空间。
Q 您认为在OD体育/集团进行数字化转型过程中，IT部门的工作职责和角色需要发生哪些重大的变化？是否需要与其他部门更紧密的融合？
我觉得这个问题取决于所站的环境和角度。如果把技术人员分配到各个部门，是否能够管好，以糘D体育鞲霾棵攀欠裼星逦募际醴较蚝褪只较�，这些都不是简单的事情。
像华为这样的成熟企OD体育官网，是把IT放到每个OD体育官网务部门，这样做的前提是每个OD体育官网务单元的管理者对技术都有非常的透彻理解。而对于像OD体育一样的传统行OD体育官网而言，大多数OD体育都不具备这样的能力。当然，技术是立足于OD体育官网务的，只有技术和OD体育官网务很好地融合，才能产生出好的产品和场景。
Q 在数字化转型的过程中，您认为未来的OD体育在组织流程、系统架构方面会发生哪些变化？
未来的OD体育管理模式或者组织变化，我觉得会有几个方向：
■ 第一个方向是管理的扁平化，工具的使用对于扁平化决策提供了更有效的支持。
比如行OD体育官网中三个很厉害的产品——钉钉、飞书和企OD体育官网微信，为企OD体育官网的协同赋能提供了很大便利，企OD体育官网应该使用这些工具让上传下达更加顺畅，提升执行效率，促进组织扁平化的管理。
■ 第二是圈层运营越来越普遍。未来社群文化、圈层文化和与之相关的运营模式会大量出现。企OD体育官网通过企微或者其他社交工具，能圈到一群与门店相关的，极具某些特质的人，然后OD体育再通过企微，通过中央运营模式，或者宾客大使会员大使进行有针对性的运营，这种形式会增多。
■ 第三个也是我们现在在尝试做的“OD体育说明书”，这个概念借鉴了飞书中个人说明书的功能。这个概念是指所有与OD体育经营相关的数据，与OD体育生命周期相关的信息，包括宾客评价，大数据对这个OD体育的评价标签等，经营者都可以在一个页面或一个地方获取。
我认为未来的OD体育会更透明。比如，打开后台我就能很清晰地看到某家OD体育的经营情况，历届店长，历届OD体育总经理绩效，核心人员，员工信息，有的员工可能关联了500个客人，有些员工可能只关联了50个客人，OD体育客人画像，客源等。
OD体育就像是一个小社会，未来的OD体育都应该通过这样的形式进行展示，让每个经营者都知道这家OD体育是什么特色，应该怎么去做经营。
Q 正是由于数字化转型伴随着组织流程的变革，您认为未来哪些传统的OD体育角色会遇到更大挑战或转型？
我觉得首先是进行前后台对账的财务，这个问题利用技术其实已经解决了，财务更多是处理税务需求，分析和风控等，而不是进行对账。
第二就是销售部，销售还是需要去做线下的，比如大客户和圈层运营等，但是预订价格管理方面会更自动化，预订部的人员成本可以减少。
第三个是工程部，工程部的转型主要在于维修过程的流程化与可视化，如果我们能够对工程维修量进行准确预估，不排除工程外包的可能性。
Q 对于会员的全生命周期管理，您有哪些观点可以分享给我们？
其实在会员生命周期这个方面，整个行OD体育官网都在拉新，但是会员的活跃度并不高主要原因还是因为OD体育是低频消费，找不到高频消费的场景。这是一个硬伤。
消费者靠什么来选择OD体育？其实我还是坚持初心，我认为最核心的还是产品本身。行OD体育官网盈利性最强的品牌一般品质都比较好且相对比较稳定，能够给用户带来一致性的体验。
消费者进行选择的核心并不是会员权益或者线上体验。所以，我觉得还是要回到本质，OD体育首先要提供一个住宿产品，脱离产品的本质去讲整个会员运营，会比较空。
其次，90后已经占到整个消费人群的60%以上了，他们可能会有一些跟我们不一样的兴趣点。如果我们能够抓住这些东西，成为他们圈层中的一员，然后再来有针对性地做一些会员运营，可能更合理一些。
未来的会员不是看1.5个亿，而是看1.5个亿里面根据不同的兴趣爱好分了500个群，这是未来做会员运营的一个基本方向。
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